RNCP34354RNCPNiveau 7InactiveCadre européen · Niv. 7· Publiée

Manager de portefeuille de projets (MS)

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Fiche & référentiel officiels

Niveau: Niveau 7
Date d'effet: —
Fin d'enregistrement: 16/12/2022
Délivrable jusqu'au: —
Certificateurs: 1 +24 part.

Financement

Éligible CPF

Non (titre inactif)

Une certification active au RNCP / RS est mobilisable au Compte Personnel de Formation.

Prise en charge apprentissage (NPEC)

Donnée non disponible

Aucun niveau de prise en charge publié pour ce code dans le référentiel NPEC.

Insertion professionnelle · promotion 2016

Certifiés

86 %

Insertion globale 6 mois

79 %

Dans le métier 2 ans

Promotion	Certifiés	Insertion 6 mois	Métier 2 ans
2016	82	86 %	79 %
2015	63	87 %	85 %
2014	49	81 %	80 %

Voies d'accès

Après un parcours de formation sous statut d'élève ou d'étudiant
En contrat d'apprentissage
Après un parcours de formation continue
En contrat de professionnalisation
Par expérience (VAE)

Certificateur

CESI77572257201109

+ 24 organismes partenaires habilités à préparer / délivrer.

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Blocs de compétences (4)

RNCP34354BC01Conduire un projet

1.1 Analyser la demande du client/sponsor 1.1.1 Identifier le contexte de la demande, le besoin, les objectifs, enjeux et contraintes du client 1.1.2 Repérer les parties prenantes externes et internes impliquées dans le projet 1.1.3 Repérer les facteurs facilitants ou les risques potentiels pouvant impacter le projet 1.2 Décider d’engager ou non l’entreprise dans ce projet 1.2.1 Accompagner l’entreprise dans la prise de décision de s’engager ou non dans le projet : matrice SWOT (opportunités, menaces, forces, faiblesses), BSC (Balance Score Card), Analyse de la valeur et arbitrer selon les cas 1.2.2 Négocier les conditions du projet avec le client (délais, coût, qualité, spécificités techniques, ressources, etc.) 1.2.3 Reformuler et formaliser la demande du client au travers d’une charte projet permettant l’établissement d’un contrat entre les parties 1.3 Préparer et démarrer le projet 1.3.1 Identifier la méthode de gestion de projet la plus adaptée à la situation (PMI®, Agile, Prince2, etc.) selon l’envergure et le contexte du projet 1.3.2 Elaborer et formaliser le plan de communication du projet (historique, modalités, contenus, échéances et chargés de la communication) en intégrant la stratégie de management des parties prenantes 1.4 Planifier et construire le plan de management du projet 1.4.1 Collecter les données utiles au développement du projet auprès des acteurs concernés (client/sponsor, utilisateurs finaux, les fournisseurs, etc.) 1.4.2 Impliquer les acteurs concernés dans la recherche de la solution au projet (ex : brainstorming, ASIT …) 1.4.3 Définir les tâches du projet, les organiser en séquences et/ou en lots en fonction de leurs interactions et en estimer la durée 1.4.4 Identifier les ressources humaines nécessaires à la réalisation des différents lots du projet et organiser les postes 1.4.5 Estimer les coûts (ressources humaines, matérielles et financières) et déterminer le budget 1.4.6 Identifier les risques associés au projet (retards, absences,

Modalités d'évaluation : Projet en centre de simulation d’un projet d’envergure (écrit et oral)

Nomenclatures

NSF

310 · Spécialités plurivalentes des échanges et de la gestion

ROME

H1102 · Management et ingénierie d'affaires
M1402 · Conseil en organisation et management d'entreprise

Formacode

32135 · Conduite projet
32145 · Management transversal

Objectifs et contexte

Depuis une quarantaine d’année, de nouveaux modèles d’organisation se développent dans les entreprises laissant derrière eux les modèles traditionnels issus du taylorisme et basés sur un système hiérarchique et le découpage des activités en tâches simples parcellisées et répétitives. Aujourd’hui, pour rester compétitives, les entreprises doivent faire des choix les amenant à externaliser tout ou partie de leurs activités, de se développer à l’international … Les entreprises se doivent d’être agiles dans leurs organisations et dans le pilotage de leurs projets. Par ailleurs elles se doivent de développer une culture en phase avec les nouvelles générations qui ont des attentes différentes du monde du travail. Le manager de portefeuille de projets devient le chef d’orchestre de cette nouvelle organisation. Il est responsable du portefeuille de projets de l’entreprise. Il est à la fois capable de gérer un projet de grande envergure, de coordonner une activité multi-projets et aussi d’accompagner l’entreprise dans son changement d’organisation vers un « management par processus projets » et d’intégrer la stratégie de l’entreprise dans la gestion du portefeuille de projets. Il dispose de compétences méthodologiques fortes le rendant expert de la conduite de projets, complétées par une connaissance du secteur d’activité dans lequel il exerce. Il opère un management hiérarchique avec les chefs de projets ainsi qu’un management transversal avec les équipes projets. Il est l’interface entre, le client qui est de plus en plus placé au centre des projets, ses équipes, et les attentes de sa Direction. C’est d’ailleurs dans ce cadre, qu’il peut être amené à composer un mode projet hybride spécifique pour l’entreprise, mixant agilité et approche processus.

Activités visées

Activité 1 : Conduire un projet Avant tout, le manager de portefeuille de projets est un expert en conduite de projet. Il exerce de façon opérationnelle la conduite de programmes et de projets de différentes envergures. Il prend en charge tout ou partie des étapes d’un ou plusieurs projets, de l’étude de faisabilité jusqu’à la clôture. Sa maîtrise des différentes typologies de projets et son expertise en méthodologie lui permettent de sélectionner l’organisation optimum pour chaque situation rencontrée. Il est garant des livrables projets, de la relation avec les parties prenantes et bien souvent du management transversal des équipes. Activité 2 : Piloter le portefeuille de projets de l’entreprise Le manager de portefeuille de projets crée ou réorganise le bureau de projets en fonction des besoins et du contexte de l’entreprise. Pour cela, il connait parfaitement l’expertise de son équipe et le fonctionnement de l’entreprise. Il pilote les indicateurs associés au portefeuille et assure le reporting et les échanges avec la direction et les Chefs de projets. Il peut être amené à contribuer au redressement des projets en difficulté, et en tant que référent, accompagner dans l’apprentissage des meilleures pratiques, les Chefs de projets qu’il manage. Activité 3 : Analyser et intégrer les processus métiers dans les projetsLe manager de portefeuille de projets étudie le contexte, l’environnement et le périmètre des projets liés aux processus métier de l’entreprise pour proposer la démarche adaptée. Il accompagne les équipes concernées dans les transitions induites par ces projets. Activité 4 : Conseiller la direction dans sa stratégie projet Le manager de portefeuille de projets décline les axes stratégiques définis par un Comité de Direction, en projets, puis en portefeuille de projets. Il dispose d’une vue d’ensemble des projets de l’entreprise et reporte et conseille des possibilités de développement des projets à venir notamment à partir de la visibilité de la charge remontée par les Chefs de Projets qu’il dirige. En outre il conseille la direction sur un modèle d’organisation stratégique adapté à l’entreprise pour œuvrer efficacement aux projets en prenant en compte les contraintes de l’entreprise.

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Source : répertoires nationaux France Compétences (open data data.gouv.fr), schéma v4.1. Adéqua restitue la donnée telle qu'enregistrée ; il n'est pas un service public et n'emporte aucun agrément.