Les fonctions de direction, d’encadrement et d’animation d’équipes, ainsi que l’ensemble des professionnels qui les accompagnent au quotidien, traversent une période de transformations profondes. La complexification croissante de l’environnement professionnel se cumule avec la rationalisation des ressources, qu’elles soient humaines, financières ou techniques. A partir de ce constat, différentes études économiques mettent en évidence le lien essentiel entre compétences et performances, mais surtout, démontrent que le management orienté vers la coopération est le principal déterminant de la pérennité de l’entreprise, loin devant tous les autres facteurs cumulés. L’étude publiée par les organisateurs du forum économique mondial de Davos, « the future of jobs », fait état du palmarès suivant en ce qui concerne les compétences-ressources de l’encadrement : résolution de problèmes complexes, esprit critique, créativité, management, capacité à travailler en équipe, intelligence émotionnelle, négociation et gestion des talents. Une étude sur la gestion des talents dans les entreprises françaises souligne d’ailleurs la prise de conscience, au sein des organisations les plus performantes, de l’absolue nécessité d’allouer au mieux leurs ressources humaines en fonction des évolutions des marchés et des métiers et d’élargir leur vision. En effet, la notion de talents reste restrictive aujourd’hui en France, car trop liée à la notion de haut potentiel par rapport, notamment, aux pays Anglo-Saxons. La position des enseignants-chercheurs est, elle aussi, sans ambiguïté : « Le manager devra faire en sorte que le collectif fonctionne bien, il ne sera plus dans une position de juge ou de donneur d’ordre », prédit Olivier Charbonnier. Face à ces mutations rapides et profondes, Klaus Schwab appelle à agir « pour gérer cette transition à moyen terme et créer une main-d’œuvre avec des compétences pour l’avenir ». L’ensemble des professionnels s’entend donc à reconnaître que les compétences managériales prioritaires ne font plus seulement appel à la seule dimension technique, mais de plus en plus à ces « soft skills », typiquement humaines. Il est par conséquent essentiel, pour maintenir la compétitivité économique, de se doter d’un spectre d’actions connexes pour déployer les talents au sein des organisations de travail. Cependant, favoriser le déploiement des talents passe nécessairement par une étape préalable : le repérage et l’évaluation de ces talents. Les compétences spécifiques à l’activité d’évaluation constituent des compétences transversales concernant un nombre conséquent de fonctions : recruteurs, DRH, managers, dirigeants, formateurs, coachs, consultants en organisation, conseils en management et en emploi. La certification « Evaluer les talents managériaux » est destinée à combler une carence dans l’offre de formation actuelle. Les compétences visées par cette certification constituent à la fois une réelle valeur et un enjeu fort sur le marché du travail français. L’utilité sociale et économique de la certification d’une part et du développement des compétences qu’elle engage d’autre part, est attestée par différents acteurs économiques. Le parcours certifiant « Evaluer les talents managériaux » est dédié à l’ensemble des professionnels (fonctions d’encadrement, RH, recruteurs, formateurs, coachs, consultants, conseils en management et en positionnement professionnel) qui ont à réaliser une évaluation objective des talents managériaux des personnes qu’elles accompagnent ou encadrent, des talents des membres d’une équipe. L’évaluation des talents repose sur l’inventaire des talents « Talents&Leadership-TLP » et vise à promouvoir le développement des compétences des managers et de leurs équipes, à améliorer la complémentarité et la capacité de coopération des collectifs de travail en vue d’accroitre les performances et la compétitivité des entreprises françaises.